برنامه ریزی استراتژیک
محیط (environment) شرکت شامل تمامی عواملی است که بتواند بصورت مستقیم یا غیر مستقیم بر توان مدیریت در ایجاد و حفظ مبادلات سودمند با بازار تحت تاثیر قرار می دهد. محیط خرد یا نزدیک شرکت شامل : مشتریان ٬ واسطه ها ٬ رقبا و تامین کنندگان شرکت است . و محیط کلان یا دورتر شرکت شامل : عوامل سیاسی و اجتماعی و تکنولوژیکی و اقتصادی و قانونی است . که مخفف آنها به PESTL مشهور گشته است .
قدم اول برنامه ریزی استراتژیک :
تدوین رسالت یا ماموریت یا فلسفه ی وجودی (Mission) سازمان است . این رسالت باید بیانگر دلیل تاسیس شرکت باشد و نوعی پاسخ به این سوال است که کار اصلی ما چیست ؟ و مشتریان ما چه کسانی هستند ؟ شرکت ها باید رسالت خویش را بر اساس مشتری و بازار و نه بر اساس محصول و توانایی های خویش تدوین کند.
بطور مثال ٬ شرکت نوکیا (NOKIA) معتقد است که وظیفه ی اصلی خود : اتصال مردم (connecting people) می داند.
شرکت آیکیا (IKIA)-(سازنده مبلمان) آوردن راحتی برای منازل را در سرلوحه خویش قرار داده است .
رسالت سازمانی نباید صرفا به شعاری نوشته شده تبدیل شود ! باید تمامی فعالیت های شرکت را از روزی که تاسیس شده در برگیرند
قدم دوم در برنامه ریزی استراتژیک :
تعیین اهداف بلند مدت (Goals) و کوتاه مدت (Objectives) است . حال که رسالت شرکت تدوین گشت باید در قالب اهدافی بلند مدت و کوتاه مدت بصورت تفصیلی برای بخش های متفاوت تعریف گردد .
قدم سوم در برنامه ریزی استراتژیک :
تعیین ترکیب فعالیت ها (Business Portfolio) در قدم بعدی است و مجموعه ای از تمام فعالیت ها و محصولاتی است که شرکت را شکل می دهد و بهترین ترکیب ٬ ترکیبی است که با توجه به فرصت های محیطی و تهدیدهای موجود در آن شکل بگیرد .
در این مرحله دو تصمصیم متفاوت پیش رو دارند :
۱. تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت های جاری شرکت و تصمیم در مورد افزایش ٬ کاهش یا حتی حذف منایع تخصیصی به محصولات .
۲. تصمیم گیری در مورد خط مشی های رشد آینده ( افزودن محصولات جدید یا بازارهای جدید ).
در تصمیم اول باید فعالیت ها یا واحد های کلیدی شرکت ( SBU = Strategic Business Units) شناسایی گردند . پس از آن ارزیابی مدیریت از میزان جذابیت SBU ها است که این جذابیت باید هم از میزان بازار یا صنعتی که در آن فعالیت می کنند صورت می گیرد و هم از میزان قدرت و توانمندی خود SBU ها .
این ارزیابی ها نیز با دو تکنیک مطرح انجام می شوند که روش اول تکنیک Boston Consulting Group یا BGC است و روش دوم نیز تکنیک General Electric یا GE است که ان شا ا.. در فرصتی مناسب به تفصیل به آنها خواهم پرداخت .
در تصمیم دوم که مربوط به خط مشی های آینده است از ماتریس معروف آنسوف (Ansoff) است که در آن با توجه به نوع محصول موجود و محصول جدید و همینطور بازارهای موجود و جدید چهار استراتژی خروجی از مراحل قبل را حاصل می شود ٬
که برای محصولات موجود در بازارهای موجود که به فروش بیشتر محصولات فعلی به مشتریان فعلی است از استراتژی نفوذ در بازار (Market Penetration) استفاده می شود که نوعا با تبلیغات وسیع ، تخفیفات ، بهبود توزیع و ... انجام می شود که در آن خود محصول هیچگونه تغییری نخواهد کرد .
حال برای همان محصول فعلی که به تولید آن مشغول هستیم اگر به شناسایی بازارهای جدید پرداخته و آماده ارائه محصول به این بازارها شدیم اقدام به استفاده از استراتژی توسعه بازار (Market Development) کرده ایم .
در تقابل بعدی خانه های این ماتریس محصول جدید را در بازارهای فعلی پیش رو داریم که محصول جدید به محصولی اطلاق می شود که برای اولین بار توسط شرکت عرضه شود و عرضه برای اولین بار توسط رقبا زودتر از ما محصول جدیدی را در این تعریف شامل نمی شود ٬ در این وضعیت استراتژی پیش رو چیزی جز توسعه محصول (Product Development) نخواهد بود .
آخرین خانه این ماتریس ۲×۲ خانه است که در آن محصولات جدید در بازارهای جدید عرضه خواهند شد که آنسوف معتقد است سازمان باید از استراتژی ِمتنوع سازی (Diversification) استفاده نمود .